Dirigeants de PME/PMI, pourquoi collaborer avec un consultant en organisation et management pour accompagner votre stratégie et voc changements? [Partie 3]
La mission de conseil auprès du dirigeant
Cet article est le dernier d’une trilogie consacrée à la collaboration entre dirigeants de PME et consultants en organisation et management. Ce sujet valait bien que je m’y attarde un peu, au vu du nombre de professionnels susceptibles d’accompagner les dirigeants et -il faut bien le reconnaitre malheureusement- au manque de clarté, voir au flou artistique qui peuvent parfois régir ce type de missions.
Après avoir évoqué la situation dans laquelle se trouve souvent le dirigeant de PME, en termes d’arbitrages et d’environnement économique, le second volet a passé en revue les domaines d’intervention qui peuvent être ceux d’un consultant en organisation et en management. Ce dernier opus, et non des moindres, s’attaque à la mission en elle-même en termes de cadrage méthodologique et juridique.
La méthodologie
Lors du lancement de la mission des entretiens sont conduits avec le dirigeant et les acteurs de l’entreprises et des réunions préparatoires sont organisées. Le but étant d’identifier les enjeux de l’entreprise et des acteurs concernés : culture, valeurs, fonctionnement, modèle économique, processus clés, circuits de décision, flux de communication.
Une veille documentaire est effectuée sur l’entreprise, sur son marché (acteurs, concurrents). Et des analyses qualitatives et quantitatives sont menées en s’appuyant aussi sur des données économiques.
Avant le diagnostic en lui-même, le cahier des charges client doit être analysé pour le traduire en cahier de spécifications.
L’intention ici est d’identifier les composantes clés du diagnostic :
*la finalité des objectifs : amélioration, changement, transformation
*leur nature opérationnelle : organisation, règles de fonctionnement, pratiques métier, outils techniques et technologiques
*ou stratégique : gouvernance, règles de management, valorisation des actifs stratégiques, réputation.
Et cette étape a aussi pour vocation à définir les spécifications :
*gouvernance et organisation
*cadrage fonctionnel et technique : périmètre, outils, méthodes
*le budget
*les ressources : utilisateurs clés, équipe projet, leaders, comité de pilotage
*le planning : phases du projet et suivis
*les indicateurs de pilotage et de résultat.
Enfin vient la phase consistant à élaborer les recommandations et scénarios, concevoir leur mise en œuvre et créer les différents supports (tableaux de bord de suivi, pédagogiques, communication).
Le pilotage projet consiste pour le consultant à accompagner le déploiement du projet et à coordonner les intervenants à toutes les phases de la mission. Il suit la mise en œuvre des recommandations, analyse les retours d’expérience, contrôle les risques (qualité, délai, coût) et propose des actions correctrices d’ajustement.
Il est aussi amené à animer des temps collectifs : entretiens, ateliers de travail opérationnels (workshop), sessions de formation (transfert de compétences), séminaires. Il rédige également les livrables : supports pédagogiques, comptes rendus des réunions et d’avancement, synthèses, rapports et il renseigne les tableaux de bord.
En fin de mission, il anime les réunions de clôture pour identifier et planifier les derniers points à traiter. Et bien sûr, il capitalise la mission auprès du client en valorisant les différents apports de la prestation, en évaluant ses impacts et en mesurant le niveau de satisfaction du client.
L’accompagnement personnalisé du dirigeant
Lors du lancement de la mission des entretiens sont conduits avec le dirigeant et les acteurs de l’entreprises et des réunions préparatoires sont organisées. Le but étant d’identifier les enjeux de l’entreprise et des acteurs concernés : culture, valeurs, fonctionnement, modèle économique, processus clés, circuits de décision, flux de communication.
Une veille documentaire est effectuée sur l’entreprise, sur son marché (acteurs, concurrents). Et des analyses qualitatives et quantitatives sont menées en s’appuyant aussi sur des données économiques.
Avant le diagnostic en lui-même, le cahier des charges client doit être analysé pour le traduire en cahier de spécifications.
L’intention ici est d’identifier les composantes clés du diagnostic :
*la finalité des objectifs : amélioration, changement, transformation
*leur nature opérationnelle : organisation, règles de fonctionnement, pratiques métier, outils techniques et technologiques
*ou stratégique : gouvernance, règles de management, valorisation des actifs stratégiques, réputation.
Et cette étape a aussi pour vocation à définir les spécifications :
*gouvernance et organisation
*cadrage fonctionnel et technique : périmètre, outils, méthodes
*le budget
*les ressources : utilisateurs clés, équipe projet, leaders, comité de pilotage
*le planning : phases du projet et suivis
*les indicateurs de pilotage et de résultat.
Enfin vient la phase consistant à élaborer les recommandations et scénarios, concevoir leur mise en œuvre et créer les différents supports (tableaux de bord de suivi, pédagogiques, communication).
Le pilotage projet consiste pour le consultant à accompagner le déploiement du projet et à coordonner les intervenants à toutes les phases de la mission. Il suit la mise en œuvre des recommandations, analyse les retours d’expérience, contrôle les risques (qualité, délai, coût) et propose des actions correctrices d’ajustement.
Il est aussi amené à animer des temps collectifs : entretiens, ateliers de travail opérationnels (workshop), sessions de formation (transfert de compétences), séminaires. Il rédige également les livrables : supports pédagogiques, comptes rendus des réunions et d’avancement, synthèses, rapports et il renseigne les tableaux de bord.
En fin de mission, il anime les réunions de clôture pour identifier et planifier les derniers points à traiter. Et bien sûr, il capitalise la mission auprès du client en valorisant les différents apports de la prestation, en évaluant ses impacts et en mesurant le niveau de satisfaction du client.
Les types de contrats et statuts
Selon les structures et les missions, les types de contrats d’intervention peuvent être variables.
Car le consultant peut en effet être :
*salarié d’un cabinet,
*indépendant
*ou intérimaire (manager de transition).
De fait le consultant peut être lié au client :
*soit par un contrat direct
*soit par un contrat de sous-traitance.
Là encore les modalités de rémunération peuvent différer. Selon les cas et le contexte, cela peut être au temps passé, en temps partagé, en régie, au forfait ou en abonnement, avec ou sans livrable.
Assez fréquemment les missions sont encadrées par un contrat de prestation de service. En ce qui concerne ce contrat rappelons que c’est un contrat commercial qui vise à formaliser les relations entre un prestataire de service et son client et à encadrer les droits et obligations des deux parties.
Le contrat de prestation de services ne doit pas obligatoirement être réalisé à l’écrit. Toutefois, cet écrit reste fortement recommandé afin d’éviter tout litige futur.
Il va comporter les informations contractuelles habituelles :
*les informations relatives aux parties
*le montant du prix ou les modalités de son établissement
*la date et les modalités de réalisation de la prestation
*la durée du contrat
*la loi applicable au contrat et le tribunal compétent en cas de litige.
Il est également important d’anticiper et d’envisager la survenue d’un conflit dès la phase de négociation contractuelle : il faut donc penser à rédiger les modalités de sa résolution. Ainsi que les possibilités pour l’une ou l’autre des parties de sortir du contrat par l’insertion d’une clause de résiliation du contrat.
Les entreprises sont en quête d’une vision distinguante, de solutions innovantes, d’un accompagnement au changement. Le métier exige plusieurs compétences et aptitudes professionnelles, associées à la posture d’un « expert accessible », en cela qu’il est en relation avec tous niveaux d’interlocuteurs, jusqu’au plus élevé.
Pour être bien accompagné cette démarche doit s’inscrire dans une relation de transparence et d’écoute mutuelle, afin que les bénéfices et les apports soient pléthores. Accepter, un temps et sous conditions, de se laisser un peu conduire pour pouvoir mieux se (re)poser et profiter un peu de la route prise avec son entreprise, qu’on finirait presque par oublier de regarder.